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高段位营销的战略秘密,人力资源至少要大是小

日期:2019-10-22编辑作者:五金工具

铝道网】战略,就是不战而屈人之兵。这不是说仅仅靠智谋小伎俩就可以,而是指通过布局、运筹,包括竞争前的训练、资源整合,达到用小代价甚至无损失的胜利。故,真战略,就是隐杀力!无隐杀力者,皆伪战略或差战略。 为什么有些企业一直能赢?为什么不缺资源的企业没有把握住行业机会?为什么有些企业可以白手起家?为什么喧嚣一时的品牌变成了流星? 你需要认识营销的另一面:隐杀力。即本书以16个刀锋思想与13个实证案例阐述的秘密:高段位营销。 什么是高段位营销呢?高段位营销必须符合三个条件,缺一不可: 靠前,销售效率较优化。 这个较优化有两个评估参照系,一个是企业内部的人均销售效能,即销售额与销售人员总数的比率,另一个是同行或跨行业之间人均销售效能的比较。 小米手机通过电商的销售效率,比步步高等依靠国市场层层代理分销的销售效率高出很多;三只松鼠实现3个亿有700多人,至少在这个阶段,其销售效率还不如传统渠道销售的同等规模坚果企业,通过经销商模式销售的坚果企业,实现3个亿公司员工约500人,营销团队100人左右。 电商渠道是对销售效率的提升,但三只松鼠式的劳动力密集型电商也不在少数,销售过亿的很多淘品牌,销售及服务人数都过多,甚至远远超过传统分销模式的同类企业。部分电商品牌的销售效率的倒挂,不符合电商先进生产力的特性,是需要反思反省的。 第二、费效比(投入产出比,ROI)较优化。 营销不是有效果就是好,而是要花小钱办大事才是好。 动辄线上线下、狂轰滥炸,如著名的丝宝模式,或许可以有短时期的成功,但长远来看难以为继。中国日化企业的尴尬,其实都是因为营销战略思维与模式长期停留在费效比低效而不察的陷阱里,前有红极一时的雅倩的消失,较近有霸王的过山车,都是这个原因。 费效比即投入产出比节节攀高,费用投入止不住,销售产出却停滞不前,意味着营销模式尤其是传播与推广手段出现了问题,早期及成长期依赖广告拉动销售的品牌,都会出现广告投入产出钝化的现象。凡客诚品也没有避免其前身PPG,依赖广告拉动销售的陷阱。 第三、可持续增长性。 高段位营销必须具备可持续增长性,无论是顾客、市场布局与拓展、渠道拓展等,都具有“滚雪球增长”的特点。 大部分企业在机会性增长下,并没有真正搞清楚自己品牌增长的驱动力,因此在机会红利下降的时候,也就找不到关键驱动力转变的枢纽,或者,区域的成功无法复制到全国市场,如养元六个核桃等。 可持续增长力,需要企业深切明白增长的驱动力体系与结构,并明白适应不同市场环境的增长驱动力组合是怎样的。否则,机会来时有增长,竞争大时马上搁浅。 高段位营销,是销售效率、费效比、可持续增长率达到较优化的企业,这三大铁律,显然与大家熟悉的广告、促销、甚至创意是不一样的视角。 创意、设计、广告、促销等当然是营销的重点内容,但是,高段位营销的思维与智慧,才是企业“一直能赢”的真正秘密。这个秘密,大多数跨国品牌深谙此道,部分本土的行业标杆品牌,也尝到甜头。 业稳健成长、高效营销的“核子级”驱动力。高段位营销,就是帮助企业获得这种高性价比、高价值的智慧资产。 通过《营销隐杀力》,读者可以复盘过去20年中国营销界起起落落品牌背后的逻辑:营销热闹的是传播与推广,其实真正决定营销对企业作用的,是在传播与推广之下的战略逻辑与战术素养,这一点,只有真正经历一个企业从无到有、由小到大、由弱致强过程的人,才会深刻体认到:营销是一个系统的执行工程,更是一个智慧的知识工程,绝不是拿概念简化的4P、4C、4R,或单点决定论可以涵盖的。 本书颠覆你对营销的表面印象,看到华丽广告背后市场洞察与营销智慧的力量。颠覆对营销智慧的庸俗化误解:不要认为营销就是4P、4C、4R等名词的概念游戏,看到营销智慧的多种组合创新形态,以及助力企业成功的逻辑的力量。

铝道网】朋友是中山大学管理博士,于是常常一起探讨。前不久,他说要跟我讲几个非常有趣的故事,故事是关于一个事业部总经理的,简述如下: 故事一:喜欢投标的时候,喜欢指导员工编写标书,细化到标点符号,而且乐此不疲,每次投标都这样。 故事二:喜欢亲自给员工群发邮件,关于组织卡拉OK比赛,关于公司内部运动会口号之类的事情。 故事三:员工聚餐时,可是每次严格控制费用,例如每人不得超出50元之类的,啤酒也就每人一杯或两杯。客户来了,即使她自己出差在外,也要打电话过来指定餐馆。 故事四:喜欢找员工谈心,可是找甲的时候就说乙的不是,找乙的时候就说甲的问题,找丙的时候可能就说列举甲和乙的种种不足。 故事五:喜欢小恩小惠。平常自己带了什么零食的,要给每个员工分一点。例如,拿了个糕点过来,她会亲自给每个人打电话,叫你过来吃一点。 故事六:说话不算数,需签字才有效。明明当着大家的面说的话,她就是不承认,甚至签字的东西,她还要让你退回作废。 故事七:要求每个员工都去拜访客户,所谓每个人都应该是市场人员。 故事八:员工离职的时候,她会克扣你的工资、奖金。较有趣的是,有个员工离职了,工资都已经打帐到银行了,她硬是让财务从银行把别人应得的工资扣下来。 故事九:分奖金的时候,谁跟她私人关系好,就多分一点。 故事十:从以前的公司离职后,因为有在某餐馆的签单权,她仍然带领新公司的同事去该餐馆签单,让前公司付款,较后导致前公司发公函,要求追回餐饮费几万元。 …… 刚开始的时候,还觉得这人太好笑了,可是越听越笑不起来,反而觉得很悲哀。在工作与生活中,这种人其实并不止一个两个,可能,他就在你身边。显然,这是本末倒置,大节非也,小节虽是也。这正是《荀子?王制》中所说的: 孔子曰:“大节是也,小节是也,上君也。大节是也,小节一出焉,一入焉,中君也。大节非也,小节虽是也,吾无观其余矣。” 俗话说,要知道大是大非,做大事者不拘小节。当然如果大节小节都能做得好,那自然是万幸的事情,然而当今无圣人,所以能做到大是小非已经非常难能可贵了。一个企业的人力资源管理是一个企业发展的根本,人力资源管理的重点又该是什么呢?荀子在王制篇中接着又说了几句话,我觉得值得深思。 故修礼者王,为政者强,取民者安,聚敛者亡。故王者富民,霸者富士,仅存之国富大夫,亡国富筐箧、实府库。筐箧已富,府库已实,而百姓贫,夫是之谓上溢而下漏。入不可以守,出不可以战,则倾覆灭亡可立而待也。故我聚之以亡,敌得之以强。聚敛者,召寇、肥敌、亡国、危身之道也,故明君不蹈也。 如果一个企业,真正重视人才,重视员工的利益,那么人才就会像江河之水一样,绵延不绝,企业的发展也就必然长盛不衰。相反,有些企业始终把降低人力成本放在首位,想方设法压低员工薪酬福利,则必然导致企业的迅速衰亡。物极必反的道理,大家都是知道的,可是一旦人的心被欲望填充的时候,便再也装不下这朴实的真理了。《孟子·尽心下》说,吾今而后知杀人之亲之重也。杀人之父,人亦杀其父,杀人之兄,人亦杀其兄,然则非自杀之也,一间耳。如果你杀了别人的父亲,那别人也会要杀你的父亲,其实相当于你谋害了自己的父亲。一个企业如何对待员工,员工也会怎么会对待这个企业。所谓道高一尺魔高一丈,对于企业和员工来说,企业上有政策,那么员工就下有对策。 一个人的品格决定了他的成就,这也是中国人一直崇尚和宣扬圣贤治国安邦的根源。有了较起码的道德品质,管理者才有资格谈论真正的企业管理。作为一个企业的重中之重,人力资源管理或许无法做到事无巨细皆大欢喜,但至少要做到大是小非。

铝道网】管理层提供的业绩指标让人感觉良好,而且会让人觉得“如果不考虑那些不利因素就美不胜收”——对投资者来说,一个重大挑战就是透过这些指标来衡量一家公司真正的盈利能力。就连按照美国通用会计准则算出来的正式数据也经常需要充分琢磨才能看清真实情况。举例来说,许多公司都会把自己的净利润/股东权益比例做得很高,以此宣称自己的经营很成功。投资者要注意的是,管理层可以通过增加负债来提高ROE,而高杠杆会给一家公司带来更多风险,而不是让它变得更好。目前流行的另一种方法是将产品利润较高的工厂转移到低税收国家/地区,但这些地方的税收可能不会长期维持低水平。避税能为盈利带来一、两次提升,但它不能证明管理层在基本经营方面有任何改进。 那么,拆穿上面这些伎俩、衡量公司到底有多赚钱的较佳途径是什么呢?要回答这个问题,就要谈到沃伦?巴菲特的投资观点:找到资本回报率一直很高的公司——不光是它们目前所管理资本的回报率,还包括每年新产生的利润。复合增长率达到两位数的新投资就预示着股东能获得上佳的回报。 专业期刊《分析师会计观察》(TheAnalyst’sAccountingObserver)因为巧妙地阐述会计问题而得到资产管理公司经理人的赞誉。这份刊物的出版人杰克?切谢尔斯基为公司盈利能力制定了一个新指标。他的目标是让人们清楚地看到经营者在运用股东托付的资金进行投资时所取得的成功。切谢尔斯基把这个指标称为“COROA”,意思是资产的现金经营回报率(cashoperatingreturnonassets)。他的想法是衡量管理层向工厂、研发中心、库存以及其他所有资产投入的全部资金产生纯现金回报的能力,而不是对今后所得现金的预期。2月份,切谢尔斯基在第25期《分析师会计观察》中写道:“投资者用公司产生现金的能力和投入到该公司的资金进行比较是合理行为。”对他来说,现金就是一切。他问道:“世界上还有什么比现金更重要?嗯?当然有,那就是更多的现金。” 靠前步是弄清楚真正的经营现金流,也就是在整个财年中获得的全部资金。它不是现金流量表的“经营活动产生的现金流量”那一栏里所填的那个数字。切谢尔斯基认为,两个因素造成了这个数字的失真,从而使它不能可靠地衡量真实表现。首先,公司公布的现金流量扣除了所得税,因此税负减少会造成经营情况不断改善的假象。其次,公司公布的数据也不包括利息,而每年支付的利息体现了公司的杠杆水平,但这和管理层在资产经营方面的表现毫无关系。 因此,切谢尔斯基主张把以现金形式出现的税负和利息加回去,进而计算出纯粹的经营现金流量。如上文所述,这个数字是一家公司在一年时间里的实际收入,管理层可以用它来分红,回购股票,通过收购其他公司或某些业务来进行“投资”,以及用于资本支出,特别是那些推动增长的资本支出。这是COROA的分子。 COROA的分母是产生上述经营现金流的资产所消耗的全部资金。要计算这个数字,就要用资产负债表中的“总资产”加上“累计折旧”,这是为了满足记账需要,将仍在生产轿车或半导体的工厂或实验室完全记为费用。幸运的是,美国上市公司每年都必须在年报中公布以现金形式出现的税负和利息以及累计折旧,而且现在它们正在提交大量新信息。大公司提交年报的较后期限是3月4日。这样投资者就能采用极为新鲜的数据进行分析。 COROA是较重要的指标,它代表经营现金流占总资产的百分比。对切谢尔斯基来说,COROA是衡量公司纯粹盈利能力的较佳标尺。如果这个数字已经在一段时间内保持较高水平,而且要么保持在高点,要么继续上升,它就能充分证明这家公司的新投资带来了高额回报——这正是巴菲特要寻找的特质。 我们不妨用COROA来检验一下一家备受推崇的综合性工业企业表现如何。切谢尔斯基把这种分析方法用于航天及控制系统制造商霍尼韦尔(Honeywell),并对这家公司较近公布的年报以及此前几年的财务报表进行了挖掘。他发现,2013年霍尼韦尔的COROA为10.8%,在这12个月中,它的平均资产规模为528亿美元,经营现金流为59亿美元。这个水平稍低于霍尼韦尔所在组别的平均现金流量创造水平,这个组的其他成员包括雷神公司、联合技术公司(UnitedTechnologies)和通用动力公司(GeneralDynamics)。 然而,要注意的一个重点是,2013年霍尼韦尔的COROA得到了改善,充分表明这家公司的新投资非常赚钱。在这个指标上升的同时,霍尼韦尔又进行了新的大规模投资,结果使它的资产规模在2011-2013年间上升了11%,或者说增长了50亿美元。在此期间,霍尼韦尔的经营现金流猛增了21亿美元,提升幅度为55%。这并不是说霍尼韦尔的全部新增现金流都来自新投入资产的这50亿美元。显然,这家公司在管理现有库存、研究设施和工厂以及在其中工作的员工方面一定做得极好,而后者的规模要大大超过50亿美元。不过,经营现金流的迅猛增长远远超过了资产的适度上升,表明霍尼韦尔的新投资带来了极为丰厚的利润——这同样是巴菲特考察的内容。 切谢尔斯基甚至进行了更深入的探索,详细揭示了霍尼韦尔对高收益业务进行投资的情况。他的分析以这家公司对每年9.5亿美元资本的支出情况为基础。如果将资本支出主要用于高收益业务,经营者就算尽到了责任。如果他们对收益低于平均水平的业务给予过多支持,他们就是在浪费资金。 正如整体数据所证明的那样,霍尼韦尔在这方面表现合格。这家公司经营着四大业务:自动化和控制、航天、特性材料和交通运输系统。航天和交通运输业务的COROA都是28%,特性材料以24%的水平屈居第三。三者的COROA都很高。自动化和控制业务的COROA为14%,排在末尾。看来,首席执行官大卫?科特把资金用对了地方。他把12%的资本支出用于交通运输,而这项业务只占总资产的5.8%,但它的涡轮增压器部门正在高速增长。显然,科特认为特性材料业务前途光明。这项业务制造计算机芯片材料并设计石油冶炼工艺,占用了17%的资产,而且获得了几乎一半的资本支出。与之相对,自动化业务占霍尼韦尔资产的一半以上,得到的资本支出也是17%,反映了自动化业务较低的盈利能力。 这样的策略意味着交通运输和材料是重点增长领域——和自动化与控制业务相比,它们将变得更加重要。航天业务则应保持目前的发展速度,原因是它在资本支出和资产中的占比相同。 切谢尔斯基对所有这些信息的来源爱不释手,而能接触到这个信息源头的渠道就是公司年报。他说,这些财务文件包罗万象,必须读一读,“它们会告诉你所有信息,而不仅是管理层希望你看到的那些信息。不要被年报吓到。你一定能把它拿下!”

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