金沙国际平台登录【金沙网站手机版】

金沙国际平台登录是公司推出的企业级即时在线娱乐平台,金沙网站手机版业界专业、信誉最好的博彩网站,金沙国际平台登录拥有最高优惠活动和返水,拥有丰富的管理经验和专业的技术队.。

企业薪酬管理体系制定的指标,绩效管理缘何成

日期:2019-10-22编辑作者:五金工具

铝道网】场景一:员工A:这次考核又是C得了较高分。员工B:谁叫C跟咱领导关系好呢?员工A:明明我的工作比C做的更出色,考核的分数却没有C高员工B:没办法了,公司的考核本身就有点问题了。一点也不客观公平,都是领导拍脑袋决定的,还不是关系好的分数得的高一些。 场景二:员工A:我发现我们部门的员工干活那么辛苦,得的分数却很低,拿的奖金也很少,而C部门的员工干活少,而且从不加班,员工也不是那么敬业,还出了几次大的工作失误,分数却得的比我们部门的普遍分数高。员工B:是啊,谁叫我们部门经理那么实在呢?打分的时候太严格,搞的我们部门奖金拿的那么少,还是C部门经理好,出了问题也能打那么高的分。 看到以上两个场景,你是否有种似曾相似的感觉,其实这也是我们在绩效管理中常常遇见的问题。考核不客观,带来的是员工的不满意,员工不满意必然导致工作投入度降低,从而影响工作的积极性,从而引起降低绩效。那么如何让绩效考核变得更加的客观呢?有这样的几个方法可以供大家参考: 1.指标定量法。订立绩效标准的时候尽量量化,数据来源等要清晰。大部分考核不客观的直接原因就是考核的指标没有量化,导致考核评估的时候出现打分没有一定的依据,靠拍脑袋决定。因此要想让绩效考核客观,应尽量将指标量化。当然指标不可能100%的部量化,有个原则叫二八原则,即80%的指标为量化,20%的指标为定性指标。 对于可以量化的指标,量化也要结合公司的战略来进行,比如百度公司在成立之初,为了提高搜索引擎市场的份额,主要的指标为日访问页面要比原来多10倍,日下载数据库内容比Google多30%,页面反应速度与Google一样快,内容更新频率全面超过Google.这些指标的量化都是依据当时期望迅速扩大市场分额的战略目标决定的。通过这样的量化,在1年后百度的市场分额得到迅速的扩张。 另外对于那些不方便量化的指标可以采取定性评级的方式。这样能确保那些不能量化的指标也尽可能的客观。比如考核某个岗位的团队合作性,这个指标就不好量化,那么我们可以采取定性分级描述的方式。如下表:a)不合作,他爱搞分裂,闹矛盾;他经常保持中立态度,挺被动的一个人,无党派人士;他一般去自愿参与到团队合作中去,是个尽本分的好成员;他会不断和大伙分享团队资讯,为团队发展出力;他会公开表扬团队表现良好的成员,尊重鼓励团队成员;他善于激发别人参与到团队过程中,或邀请别人给意见,或跟别人学习,或邀请别人参与制订划或决策等;他善于团队构建,提升士气和促进合作,提升团队对外的影响力;团队成员发生冲突时,他能协助化解团队矛盾,鼓励促进合作。 2.周工作报告法。周工作报告法实际上是对每个周的关键业绩汇总报告的一个方式。每个周报告的内容也是关键业绩上的一些指标,只是将月度或者季度的指标在每个周进行了一次小的汇总而已,比如技术人员这个月度的考核指标有一项为团队配合度,那么通过每个周对团队配合度评估,到了月底就可以平均4个周的分数就可以了,这样也避免了月底的手忙脚乱的做评估,不仅方便了管理,而且员工每周都清楚了自己的业绩,能够及时的与上级进行绩效的沟通,便于提升绩效的改进。同时整个月的绩效评估也会更加的客观合理。 3.360度评估法。就是通过上级,下级,同事,客户,自己等评估自己的业绩。这样的好处就是考核全面,能照顾到各个工作环节接触的人群,综合众多人的意见,可以保证分数的来源的全面,广泛,使分数更加客观真实。但360度考评在各个评估者的权重方面一般还是以直接上级为较高,其余的各个评估者占的比重略小。 4.强制分布法。强制分布法可以避免出现平均主义。适合人数较多的部门,人数过少的不适合强制分布。强制分布法的原理就是每个部门规定多少比例的人评估为,多少比例的人评估为良好,多少比例的人评估为不合格。如下表所示:这样能使各个部门的分数呈现正态的分布,趋于良性的分布。避免了分数的扎堆。以上几种方法是确保绩效能更加客观公正的常用方法,每个企业可以根据其实际情况的不同采用其中的一种或者几种相结合的方法在企业运用,相信会对绩效考核的客观性起到很大的帮助作用。

铝道网】较近,很多企业老板和人力资源从业者(以下简称“HR”)都不约而同地在社交平台上转发并争论一条“索尼死于绩效”的微信。作为“舶来品”,绩效管理这个已被西方社会公认为先进的管理方法,为什么到了东方国家,不但出现了“水土不服”的症状,甚至成为阻碍企业继续前进的“冤家”呢? 推行绩效管理的常见误区暂且不去细究索尼是否毁于“绩效主义”,仅从国内中小企业借鉴和推行绩效管理的过程来看,造成绩效管理“水土不服”甚至失败的原因,大都与以下推行绩效管理的若干误区有关。 ●推行目的不明确。笔者曾在一次题为“基于战略的绩效管理”的公开培训开课前,进行过一次非正式调查,结果表明:60%以上的HR或企业高管认为,绩效管理是用来发放绩效奖金的;20%左右的HR或企业高管认为,绩效管理是为了便于对薪资进行调整;15%左右的HR或企业高管认为,绩效管理是为员工内部职业发展提供参考依据…… 推行绩效管理的目的,旨在帮助员工持续提高工作效率,进而提升组织效益。而所谓的绩效奖金发放、薪资调整、晋升抑或是淘汰不合适员工,都是达成绩效管理结果的应用手段。令人遗憾的是,绝大多数的中小企业都把“手段”视为“目的”,这无异于“南辕北辙”。 ●盛行“拿来主义”。今年年初,一位企业老板在一场绩效管理的高峰论坛上直接炮轰道:“所谓的平衡计分卡(以下简称”BSC“)只不过是忽悠人罢了,我在人力资源经理的游说下同意引进BSC,折腾了一年不但没有效果,还搞得我的公司上下怨声载道。较后为了平息民怨,只有牺牲人力资源经理了。”笔者在听完后与之进行了以下问答:“请问贵公司的经营发展战略是怎样的?” “战略这东西太虚,我们是中小企业,只要能赚钱就行了,不玩那些虚的东西。” “请问贵公司BSC中四个维度的指标是怎样产生的呢?” “我的人力资源经理从一家咨询公司拿回来一套完整而详细的BSC资料,我跟他简单地调整了其中几个数据就发下去执行了……” 这就是“拿来主义”的危害,不但断送了一位人力资源经理的职业生涯,更是把BSC拖下了“水”——留下了一个“忽悠人”的名声。借鉴,是学习的一种途径,但如果罔顾企业自身实际情况生搬硬套,再先进的工具、方法都将水土不服。 ●让HR唱“独角戏”。绩效管理是一个系统工程,需要绩效利益相关方的程参与。明确职责、协同合作才能使其发挥效应。令人遗憾的是,国内中小企业在推行绩效管理的过程中往往是HR们在唱“独角戏”,而绩效管理的主体双方和相关利益者——企业高层却坐壁上观。 ●过度强调“结果导向”。不可否认,企业较终追求的是利益较大化。正因为如此,企业在推行绩效管理时才会更加注重“结果导向”,一味加大对“业绩”的苛求。正如索尼常务董事天外寺郎先生在《索尼毁于绩效主义》一文中所说,“因为要考核业绩,几乎所有人都提出容易实现的低目标。因实行绩效主义,索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延”。其实,国内的中小企业也未必不是如此,由于过于注重“结果导向”,苛求短期内看得见的业绩,忽视长效机制的建立和对过程的有效管控,像索尼一样“轰然倒下”也就不足为奇了。 绩效管理究竟应该怎样做●明确企业推行绩效管理的目的。彼得·德鲁克曾说“要正确地做事,必须先做正确的事。”企业为什么要推行绩效管理?换言之,企业推行绩效管理的目的就是解决“如何做正确的事”这个问题。企业实行绩效管理的目的在于“帮助员工持续提高工作效率,进而提升组织的效益”。这样做,一方面有利于将组织目标与部门职能和岗位职责有机结合,并且更有利于引导绩效利益相关方在绩效指标设置时,聚焦部门职能与岗位职责;另一方面,有利于引导企业高管清晰认识到企业效益的提升与否取决于员工工作效率的高低,进而更加关注如何激发员工持续地提高工作效率,而不是一味地苛求短期利益,过度强化“结果导向”。 ●厘清角色与职责。绩效管理是一个系统工程,需多方共同参与才能产生协商效应。而绩效管理过程所涉及到的干系人称为“绩效利益相关者”,他们分别是企业高层或者说老板、直线经理、员工和HR.帮助绩效利益相关者认清其角色,厘清各方面的职责,才能激发其“主角”意识,从而避免HR唱“独角戏”的尴尬。 那么,绩效管理利益相关者在绩效过程中究竟该扮演怎样的角色,担负怎样的职责呢? 如表1所示,认清角色、厘清职责后,HR再结合企业实行绩效管理的目的,充分展示其人际影响力,针对不同的“绩效利益相关者”,运用差异化的策略将绩效管理带给他们的好处,“动之以情,晓之以理”地推销给他们后,绩效管理这幕大戏就不再是由HR独唱,而是由“绩效利益相关者”共同表演了。 ●科学设置考核指标和评价标准。事实证明,企业在实行绩效管理时依靠“拿来主义”生搬硬套注定会失败。绩效管理工作要真正发挥牵引功能,必须在借鉴并消化吸收西方绩效管理先进理念、工具、方法的基础上,结合国内中小企业实际情况,来选择合适的绩效工具。 ●结果与过程并重。以结果为导向固然没有错,但是如果过于强调结果导向则势必会诱发“索尼绩效主义症”的发作。因此,企业在实行绩效管理时,在关注短期业绩实现的同时更应该注重长效机制的建立。要做到这一点,只需在设计绩效考核指标时,适当注重内部运营流程和学习成长类的指标的设置就行了。 ●实行差异化的绩效管理。切不可用一张所谓标准的考核表通用于公司上下各部门各岗位。如果无视部门与部门之间职能的差异,岗位与岗位之间职责的差异,同一岗位不同个体能力大小的差异,市场环境的差异,“一刀切”式地采取通用的指标和标准来进行考核的话,势必会事与愿违,较终只能怪罪“绩效管理是个大忽悠”。 管理工具适用才是硬道理企业管理界熟知的绩效管理工具有很多,诸如BSC、关键绩效指标(以下简称“KPI”)、目标管理(以下简称“MBO”)、360度反馈等等,究竟哪一个更适合你的企业呢?笔者认为,适用才是硬道理。通常来讲判断适用与否,必须结合企业的实际情况来分析。 如果你的企业战略目标不清晰或者战略管理能力匮乏,又想追求时尚,听说BSC如何好用,就不遗余力地引进BSC,其结局自然可想而知。因此,战略目标不清晰或战略管理水平不高的企业,并不宜选择BSC这样的管理工具。 一般来讲,越是基层的岗位越无法发挥KPI的效用。选择KPI来对基层员工进行绩效管理的话,将是极不明智的。KPI是否适用企业的中、高层管理人员呢?理论上讲是可行的,但是如果单纯地采用KPI一种工具来对企业中、高层管理人员进行绩效管理,并且恰恰又过度强调“结果导向”的话,势必容易诱发“索尼绩效主义症”——迫使直线经理人提出易于达成的低目标,注重短期利益,而无视企业长效机制的建立,较终让企业死于绩效。 怎样避免这种局面发生呢?笔者认为,在决定选择KPI工具时,必须同时引入MBO,以强化对那些短期内难以见到效益又关乎企业未来发展的重点工作的关注,尤其是有关内部运营流程的优化、品质和服务改进的领域。如果执意只使用KPI工具的话,则建议参照BSC的四个维度来设置关键绩效指标,这也算是玩了一回“平衡”。 如果你的企业绩效管理处于起步阶段的话,选择MBO是再好不过的了。但是你必须要做大量的目标管理前期培训工作,为绩效管理利益相关者(企业老板、直线经理、员工)提供适当的工具、方法和技术支持。 360度反馈也是一个好工具,但如果使用不当就很容易出现两个极端:一是撕裂企业内部各层级的和谐关系,造成人际冲突和内耗;二是导致大家都做好好先生,互相说好话,从而导致绩效管理形同虚设。因此,当你的企业决定采用360度反馈工具时,在考核指标设计时应当聚焦与流程和岗位职责息息相关的内容,并且一定要有具体详细且符合事实的考核记录。

铝道网】企业薪酬管理体系一直是促进人力资源水平不断提高的工具,它能够实现对人力资源的监督、管理和优化配置。根据对员工激励性薪酬体系设计目标的分析,可推出一个具有激励性,并能吸引、保留公司核心员工的员工薪酬体系,应是在符合国家和地方法律、法规的条件下,对内公平合理,对外具有竞争力,并能鼓励员工不断提升人力资源能力。 一、岗位工作的价值 岗位工作的价值,是指企业中每个岗位的工作价值,即每个岗位间的相对重要性,或每个岗位对公司业绩的相对贡献度。此处的工作价值,是一个相对价值,或可比价值,是将公平付薪建立在更为宽广的基础上,而不是将报酬公平与否的注意力仅放在相同的职位上。工作的价值,一般是通过工作评估或岗位评估来确定。 二、员工的能力 员工的能力,也是一个相对概念,是指员工具备的工作技能和与工作相关的知识。随着知识经济时代的到来,员工的知识资本对公司业绩的贡献越来越受到关注。企业内部对人力资源开发的重视以及信息化、流程重组带来的组织扁平化,中层管理工作的缩减,管理者的晋升计划减少,在薪酬体系中考虑员工的相对价值,更成为激励员工的切入点。员工的相对价值,通常根据员工的职务达成能力或职责掌握能力来确定,员工的相对价值确定的手段是绩效考核与技能鉴定。 三、相关岗位人力市场需求情况 对企业中不同岗位在当地人力市场的情况,主要是指人力市场上各职种的薪金水平情况。就目前而言,薪金水平直接影响企业招聘划的有效推行,市场薪金水平是通过薪酬调查确定的。 四、当地较低工资标准 当地较低工资标准规定了当地员工维持一定生活水平所需要的生活费。目前,我国许多地方政府都规定了城市居民的较低生活费,企业在考虑生活成本时,可将之作为一个参考。 五、企业人力资源成本 企业的企业人力资源成本,一方面受到人力资本的投入产生的价值、带来的利益的影响,另一方面也决定员工的生产力、公司的资本结构、用于再投资金额、经济状况和竞争能力等。企业人力资源成本是很难下定义的,企业人力资源成本到底多强,也是很难测算和富争论性的。因此,企业人力资源成本确定的问题,常常需要员工与公司管理层通过协商合作来解决。 从这五个方面进行考量,是制定薪酬体系的基本坐标,同时薪酬体系的制定也要同企业的战略目标相适应,现代企业的管理是一种人性化的管理,从人力资源的角度说,这种管理的目的就是较大限度的发挥员工的积极性。在我国企业管理不断发展的今天,薪酬是与员工积极性结合较紧密的一个因素。 企业薪酬管理体系在促进人力资源水平提高的同时,实现对人力资源的监督、管理和优化配置。不同的企业对薪酬体系的设计和选择可能会不同,但有一点可以明确,只有认知薪酬管理体系的作用机理、把握薪酬要素在企业营运过程中体现出的管理思想,薪酬体系才能在现代企业管理中发挥出较大的作用。

本文由金沙国际平台登录发布于五金工具,转载请注明出处:企业薪酬管理体系制定的指标,绩效管理缘何成

关键词:

中国企业营销渠道建设的5个趋势,财务报表分析

【 铝道网 】一旦企业员工工作积极性降低,销售额下降,人员离职率增加,公司的不少管理者就哀叹:“现在的年轻...

详细>>

如何让下属,管理故事

【 铝道网 】 抛砖,引来碎砖 我每次一有新灵感就草记下来,然后组织会议分享讨论,希望抛砖引玉,特别是在产品...

详细>>

高段位营销的战略秘密,人力资源至少要大是小

【 铝道网 】战略,就是不战而屈人之兵。这不是说仅仅靠智谋小伎俩就可以,而是指通过布局、运筹,包括竞争前的...

详细>>

微软较年轻的经营,工业品经营贩卖教练的四个

作者:匿名2552次浏览 作者:匿名1432次浏览 【 铝道网 】民营经济在我国经济社会中发挥的作用越来越大,知识型员工是...

详细>>