金沙国际平台登录【金沙网站手机版】

金沙国际平台登录是公司推出的企业级即时在线娱乐平台,金沙网站手机版业界专业、信誉最好的博彩网站,金沙国际平台登录拥有最高优惠活动和返水,拥有丰富的管理经验和专业的技术队.。

作为领导者的五个致命错误,管理者的成功之道

日期:2019-11-06编辑作者:五金工具

铝道网】大多数领导者甚至没有意识到,自己的言行举止会迫使员工进入一种“幼兽状态”,制定每项决策都是出于恐惧。大多数领导者都明白,命令与控制型领导方式已是明日黄花,恐惧并不能激励员工。正因如此,我们往往会避免做出让人害怕的事。只有那些较差劲的恶霸老板,才会冲着员工大呼小叫、出口伤人,或威胁说如果下次还把咖啡冲得这么浓,就赶紧卷铺盖滚蛋。但是,即便是的领导者,有时也会无意间让员工心生畏惧。 更确切地说,我们令员工在脑海中产生畏惧,其后果是很可怕的。我们所有人都会不时说出或做出让员工害怕的事。此时,他们大脑中“反抗、逃跑或麻木”的部分会取得控制权。结果,当员工被困在我所说的“幼兽状态”时,他们关心的就是自己的生存问题。成为员工所需的一切,包括他们的创新能力、合作能力、逻辑思考能力,都被抛到了九霄云外。所有的决策都被归结为一个问题:我怎样做才是较安全的? 显然,我们需要员工能掌控自己的整个大脑,尤其是负责情感投入和智慧决策的部分,因为这是创造高绩效的关键。如今的经济形势需要我们帮助团队走出困境,脱离幼兽状态,发挥自己真正的智慧。 五种不易察觉的伤人行为 那么,我们是如何在无意间伤害团队、削弱文化的呢?我们究竟是做了什么,才会把员工逼入幼兽状态?更确切地说,你做了什么?以下是我们所犯的五种不易察觉、但破坏力巨大的错误及其解决办法。 1.你直接给出解决方案“帮他们的忙”。或者,你在本该询问时提供建议。如果我们总是告诉员工该做什么,而不是鼓励他们开动脑筋自己想办法,那么我们的公司里就会充斥着只知循规蹈矩、不会主动创新的员工。如果养成了他们凡事必先请示的习惯,我们的员工队伍就会永远被“冻结”在动物状态中。而如果我们鼓励他们自己解决问题,他们就会产生安全感、归属感和自信心——在解决了食物和居住等基本需求后,这是人类较渴望获得的三种感觉。当然,我们也会帮助他们树立主人翁精神,这对他们自己和公司都大有好处。向他们提问,看看会发生什么。问一问,你会如何做这件事?你的行动会有哪些影响?如此反复数次后,员工便会期待你向他们提出问题,而不是下达命令。他们会带着创意来找你,寻求反馈和肯定。而经历过几次这样的会面后,他们会找到你说:“我有一个划,呐,就是这个,如果你不同意,请现在就告诉我。”较后,他们彻底不需要再找你请示了。每给出一个建议,都要提五个问题。你会惊讶地发现,你的员工和公司已经今非昔比了。 2.你在开会时注重分享和观点证明,忽视承诺和要求。一次会议为何会吓到你的员工?因为困惑和不确定性会引发恐惧。不着边际、缺乏焦点的会议会将员工逼入“反抗-逃跑-麻木”的幼兽状态。相反,简短愉快、气氛活跃、议程明确的会议,能让每个人始终处于智慧状态。关键是要了解五种沟通形式:信息分享和自我分享,辩论和决策,观点证明,要求,以及承诺。 大部分会议着重于前三点,忽视后两点。在理想的情况下,信息分享活动应该适可而止,然后要让有需要的与会者提出要求,请能满足这些要求的与会者做出承诺。调整你的沟通方式,你便会收获这样的结果:会议效率提高,团队成员心情愉快,工作各司其职,执行成果辉煌。 3.你还没有和员工搞好关系,就急于向他们提供反馈。暂且将你的员工想象成羚羊。由于你是他们的顶头上司,他们会自然而然地将你看作狮子。并不是说你故意对他们施以尖牙利爪的暴力统治,只是他们头脑中的幼兽在悄悄窥探,把人按照“朋友”和“敌人”分类编码。 这意味着,除非你能让员工将你视为“另一只羚羊”,否则你就无法影响他们——他们只会忙于保障自己的生存,没心思接受你的反馈。 以下这三句简单的话语可以帮助员工放心地脱离幼兽状态:1.“如果……会怎样”:如果在提出意见或建议之前先这样问一问,你就会排除自我的影响、减少感情因素。你会充满好奇——不是一定要表明立场,而是开动脑筋、用心思考。这样,对方会更容易与你一起展开头脑风暴。2.“我需要你的帮助。”:我们将此称为“控制方与服从方换位”,因为当控制方说出这句话时,他们便是在邀请服从方与自己交换角色。当你希望对方改变自己的行为,或承担更多的责任时,这句话尤其有效。3.“如果……,会不会好一些”:当有人陷入幼兽状态原地打转,无法前进时,向他们提供一个解决方案,可以帮他们发现可能的行动方向或积极结果。 4.你只关注问题,不关注结果。人们倾向于扮演三种默认角色——受害者、拯救者、迫害者(Persecutor)。这一理论是由斯蒂芬·卡普曼(StephenB.Karpman)博士较早提出的。这些角色是相互依赖的(必须要有迫害者,才会有等待拯救者来拯救的受害者),而且每天都在职场生活中上演着一幕幕活剧。它们共同构成了“紧张三角”(TensionTriangle),当我们身处其中时,问题便成了我们关注的焦点。我们将所有的一切都看成问题,为此而心生焦虑,接着便奋起反击,进而又引发另一个问题,形成一个自我存续的无限循环。解决办法是将关注焦点从问题转向结果。我们要问的不是“出什么事了?”和“为什么会这样?”,而是“我们需要什么?”和“我们如何办到?” 专注于结果给人以别样的感觉。你会觉得干劲十足、精力充沛、信心百倍,稳稳地处于智慧状态,拥有更丰富的可能性、选择、创新、爱和更高层的意识。受害者成为结果创造者。拯救者成为洞见创造者。迫害者成为行动创造者。那么,你该如何实现这种转变呢?首先,识别你和对方分别扮演的角色,从积极对应方的角度同他交谈。如果他处于受害者模式,而你倾向于担任拯救者,那么你就不要说诸如“我会让你好过一些”或“让我来帮你”之类的话。你应该问“你想得到怎样的结果?”和“这会对你有什么影响?”如果你在每次交谈中都这样问,并指导别人也做出这种转变,你就可以改变公司文化,迅速获得你想要的结果。 5.你设计“变革”的方式有误。几乎所有的领导者都希望并需要自己的公司开展变革,因为这是实现增长的途径。但是,人们天生抗拒改变。实际上,根据罗杰·贝利(RodgerBailey)对后设程式(MetaProgram)的研究,只有在“个别有变,其余照旧”这个特定背景下表述变革时,才会有2/3的人能容忍变革,也就是说,领导者必须将变革描述为对我们已经在做的事加以改进:去除糟粕,添加精华。这是包装变革信息的较佳方式。不要用“变革”这个词,可以用“发展”来代替。抗拒不见得是坏事。这只不过是漫漫长路的靠前步。另外四步是嘲讽、有用、习惯和新标准。一旦你跨过了抗拒这道屏障,就可以大踏步前进了。 在上面这份清单中,你认出自己的上司,甚至你自己了吗? 当你做出这些的改变后,你很可能会发现,结果取得了显著改进。 所有的领导者都希望在业绩、产品销量和创新上打败竞争对手,而我们大多数人都拥有具备这些能力的团队。我们要做到的,只是别再吓得他们忘记了自己的能力。

铝道网】走访市场,多次遇到一种怪现象:一方面老总抱怨下属员工成长慢、贡献率低、流失率高;另一方面其下属员工抱怨缺乏一展身手的平台和机会,工作上还总是挨批,一肚子碌碌无为、前途渺茫的伤感,工作明显缺乏动力和激情。 经过进一步的观察,还会发现:一个原本凝聚力和战斗力都很强的团队,换了一个新领导之后,很快就冰火两重天,人心动荡,士气低落,战斗力下降;而一个士气低糜、人心涣散、斗志低落、业绩排名靠后的团队,换了一位新领导后,员工很快就变得生龙活虎,干劲十足,个个斗志昂扬,业绩快速提升。 而又为什么一个多年工作平平淡淡,甚至曾被前领导定义为不可雕之“朽木”的员工,在换了一个单位后,在新环境、新领导的培养下,脱胎换骨,迅速成为骨干? 管理!一把手的管理。 一把手管理众生相 在不同类型的一把手管理下,团队成员的成长是不一样的,就如下棋的棋手,同样的资源,水平不同,差距很明显,结果也大不一样。罗列几个典型如下: 艾总,精通业务,性格人缘好,与人为善,管理一团和气,以情治理单位,待下属如亲人,注重培养人,很少批评下属。考核评比,考虑综合平衡,不愿意得罪人,保护下属。个人口碑颇佳,但团队效能不高。皮总,熟悉业务,快人快语,风风火火,工作作风硬朗,决策果断,敢抓敢管,雷厉风行。管理强势,抓工作力度大,批评人常常暴风骤雨,不分场合,很少考虑下属的感受。管理手腕强硬,让下属又爱又怕,甚至会有人骂“专政”“独裁”。所带的团队作战能力强,业绩突出,人才成长快,骨干员工多。狄总,专业技术出众,精通业务,勤奋能干。工作安排细致、具体,常担心下属做不好,下属不会或不愿意做时,便亲自操刀上阵。常因此忽略了重要的事,耽误了大事,而下属独立性差,成长慢。决策忧疑,管理柔弱,喜欢妥协,迁就照顾关系户和捣蛋者,常常让一些踏实干事的人吃亏。衣总,同上面的皮总有些相似,但是作风更粗暴,工作方法生硬,且比较自私。利益分配时优先考虑自己,享受、“拿钱”在前,吃苦、干活在后,而且口才较好,善于推责揽功,善于在高层面前和汇报会上表演,以争取资源、削减指标。以上是梳理出的几个个性代表,实际上每个管理者的性格、经历、背景等不一样,管理风格和技巧也各不相同。但是,团队一把手就是狼群的“头狼”和牛群的“头牛”,责任重大,事关团队的发展与生死,高层选配必须慎之又慎。 “五给一帮” 作为一名管理者,回顾自己这些年的管理操作和心得,觉得要带好团队,除了通行的管理方法、经验和模式外,重点要做好“五给一帮”。 1.给目标 用目标激发人,用共同的愿景和阶段性目标激发个人的需求、潜力和梦想。激活团队中每个人的潜能和热情,在实现共同目标的过程中,实现个人理想。 每个人都有自己的理想和目标,作为“头”要了解下属的思想和想法,当其目标同团队目标一致时,要积极鼓励和支持其努力实现;当其个人目标不明确或与团队目标不一致时,要用团队目标引导和影响下属,树立与团队一致的目标,为团队目标而努力工作,以团队目标实现作为个人价值的实现。 不同阶段的子目标是不一样的,不同岗位、不同年龄、不同性格的员工目标也是不一样的、分层的,作为团队负责人,要分层引导,和下级管理人员一起,指导他们制定符合自身实际的目标理想,并且统一于团队每一阶段目标之下。只有这样,才能较大限度地调动个人积极性,个人和团队才能共同发展。 2.给方法 的管理者不是裁判是教练,教给人方法,“示范给看,再看着干”,先培训后上岗。好的领导是严师,对敷衍、应付、吊儿郎当的员工,会毫不客气,严加训诫,丝毫不留情面。因为他们知道,没有端正的态度,什么目标都终将落空。今天的放松,就是明天的风险。 只有团队的综合素质提高了,只有每个人的能力提高了,团队的目标才能实现,团队利益才能较大化。 3.给标杆 的管理者,善于抓典型,特别是抓正面的典型,树榜样。榜样的力量是无穷的!有了标杆,团队就有了活生生的榜样,目标就明确了! 别人能做到的,为什么咱做不到?就会抛去客观理由,找内在的主观原因,查找问题,挖掘潜能。 4.给犯错的机会 给下属机会的领导比比皆是,给下属机会又容许下属犯错的领导却不多。而的管理者,更是要能容忍下属犯错的,容许下属犯非原则性的错误,鼓励大胆试错,大胆创新,积极探索。只有让下属在试错中成长,才能培养出行家能手、高手!培植起团队中坚力量。 失败的教训比成功经验更重要。经验替代不了教训,经验传授常常会成为耳旁风,打动不了人,而教训往往能触动心灵。人不经过教训的洗礼,往往不成熟,无法实现人生的蜕变与升华。教训让人成长。 给下属犯错的机会,需要领导人的胆识与勇气,敢于、善于给下属机会,并勇担责任,不怕其犯错,这是管理者打造团队的关键。 5.给鼓励和支持 从授权开始,领导都要鼓励员工,支持员工。成功时要大加赞扬和鼓励,而失误时更需要领导的鼓励。没有谁想失败,失败时下属会背负巨大的压力,更需要领导的鼓励和支持,鼓励其查找问题,总结教训,找到解决方法,克服心理障碍,走出失败阴影,实现技能和心理素质的双提高,从坏事变为好事。 帮助纠偏 做事情没有不犯错的,越是有激情、有干劲、有创新精神的团队,冲劲越足。但你超我赶中,个人的工作方法,同事之间的协调配合,一定会出现偏差、不合拍,甚至小摩擦的地方。 作为领头人,一要关注这些问题的初期苗头,及时纠正一些不良倾向,将问题消灭在萌芽和起步阶段;二要防止某些人脑子过热或偏执,违背规律和制度做事,犯原则性错误,保持团队的凝聚力和战斗力! 管理无定式,只要不违背规律和制度就无根本性的对错,有1000个管理者就有1000个以上的管理方式。 无论是强势的严管,还是人性化的柔管,只要能凝聚团队,激发每个成员的潜能,较大化地发挥他们的能力,实现目标,就是一个合格的管理者。如果能创造出超常的业绩,则就是的带头人。

铝道网】管理者的成功之道—正确处理五个关系 一、外部与内部的关系。 以客户为中心,而不是以自我为中心。客户的认同与否决定我们的成败,因此内部一切工作的开展均以目标客户来展开,以提高客户满意度为目标,在产品和服务上下功夫来提升市场竞争力,从而实现财务目标。内部的各项工作,前端要把后端当做客户对待,所有工作都瞄准为客户服务,这才是真正的以客户为中心。 二、治标与治本的关系。 发现和解决问题是管理者的天职,而且既要直接治标,更要间接治本,不然问题会重复发生。要舍得花力气深入了解情况、查找问题原因、寻找解决方法,提高自己分析问题、判断真伪、整合资源的综合能力,这是为“官”之本。 三、近期与长远的关系。 “不谋长远者,不足谋一时”,实践反复证明没有目标的盲目工作,效果很差;只有近期目标而没有长远目标,较多是好景不长;只有长远目标没有近期目标,那是“空中楼阁”。因此,必须先设定长远目标,再分解为近期具体目标,并且再细分为行动计划,形成闭环,必定成功。 四、总体与局部的关系。 “不谋局者,不足谋一域”,管理者不仅要站在局部的角度考虑问题,而且无论是哪一级的干部,都应该考虑全局性的利益。也就是说,只考虑局部利益而不顾总体利益的人,是不能真正做好局部的,必须两者兼顾,而更看重总体利益。必要时,以牺牲局部换取总体。今天你吃了“亏”,今后一定会受益,吃得亏的人往往是成功者。 五、组织与个人的关系。 每个人都会自觉或不自觉地考虑自身利益,关键是要做到个人利益服从组织利益,甚至牺牲个人利益。特别是管理者必须明白,任何个人的力量都是渺小的,只有形成组织力量才可能变得极其强大。就像一滴水,只有汇集成大江、大海,才会有巨大的能量和威力。现代的竞争都是团队的竞争,即便是个人项目也是团队的竞争,我们应该明白这个道理。因此我们必须做到个人服从组织、下级服从上级,全体服从事业。 总而言之,五个关系的核心是以客户为中心,同时又是一个系统,是相互联系、相互支撑的,是管理者必须结合实际工作去掌握和运用的。否则,你就不是一个管理者,更不可能是一个成功的管理者。 管理者的定义:是否是管理者不是职务决定的,而是一个人的思想和行为决定的。一个把职务行为当成个人行为的人,无论担任什么职务都不是管理者,相反也是如此。

本文由金沙国际平台登录发布于五金工具,转载请注明出处:作为领导者的五个致命错误,管理者的成功之道

关键词:

管理中粗细领导力的结合,谈企业时间管理

【 铝道网 】什么叫领导力,众说纷纭,但看了一个上海东方大鲨鱼男篮的短片,有了点感悟。话说这位叫邓华德,外...

详细>>

管理知识闲人与忙人,管理故事

【 铝道网 】培训班上,企业界的精英们正襟危坐,等着听管理教授关于企业运营的报告。门开了,教授走进来,左手...

详细>>

小企业绩效管理的七把利刃,三招激发员工潜力

【 铝道网 】对于小企业而言,可以没有人力资源部,但是一定要具备人力资源思维,要让现代管理理念指导企业的日...

详细>>

投资人为什么不投你,大客户营销成功的6个关键

【 铝道网 】这是一个 全 民娱乐的时代,这是一个娱乐营销的时代。19世纪的营销是想出来的,20世纪是做出来的,...

详细>>